A recente escalada entre Israel e Irã, marcada por ataques militares diretos, deixou de ser uma "guerra sombria" para se tornar o principal vetor de instabilidade geopolítica global.

Para empresas e lideranças brasileiras, entender os desdobramentos desse cenário é mais que análise conjuntural — é estratégia de sobrevivência. A tensão no Oriente Médio afeta o Brasil em várias frentes e exige planejamento baseado em cenários.

O canal mais evidente é o petróleo. O Estreito de Ormuz, por onde passa cerca de 20% do petróleo global, está no centro da crise. Qualquer bloqueio eleva imediatamente o preço do barril. E, embora o Brasil seja autossuficiente em petróleo bruto, depende da importação de petróleo leve e derivados como diesel e querosene de aviação (QAV).

Para a Petrobras, o impacto é técnico. Suas refinarias foram projetadas para uma mistura que inclui petróleo leve importado. Sem esse insumo, a estatal operaria com óleo pesado do pré-sal, reduzindo a produção de derivados nobres. O dilema seria: restringir a oferta interna, arriscando desabastecimento, ou importar derivados prontos a preços altos, pressionando o caixa e gerando repasses aos combustíveis. Isso encarece o frete e pressiona a inflação.

O efeito vai além dos combustíveis. O petróleo é insumo de toda a cadeia petroquímica: plásticos, solventes, químicos, asfalto, borrachas. O aumento de preços afeta diretamente a indústria, que terá de decidir se absorve os custos ou os repassa ao consumidor.

A Braskem, maior produtora de resinas das Américas, é um exemplo. Seu principal insumo é a nafta, derivado do petróleo. Uma crise de oferta encarece a nafta e pode comprometer seu fornecimento, já que a Petrobras priorizaria o refino para combustíveis. A redução da produção impactaria setores como embalagens, automóveis e construção civil.

O agronegócio, base da balança comercial brasileira, também enfrenta riscos. O primeiro está nos custos. O gás natural, com preço atrelado ao petróleo, é essencial para fertilizantes nitrogenados. Uma crise elevaria seus preços num momento de margens já apertadas.

O segundo risco é comercial. O Irã é um dos maiores compradores de commodities agrícolas brasileiras — especialmente milho, com mais de 2 milhões de toneladas no primeiro semestre. Uma guerra aberta ou sanções podem interromper esse fluxo. A perda desse mercado forçaria o setor a buscar novos destinos rapidamente, pressionando os preços e gerando perdas.

Em meio a essa volatilidade, reatividade não é suficiente. A antecipação se torna um diferencial competitivo. A análise de cenários deixa de ser teórica e passa a ser essencial.

Em um cenário de contenção, com desescalada diplomática, mas tensão persistente, o petróleo pode estabilizar em patamar mais alto, com "prêmio de risco" incorporado. Fretes e seguros marítimos continuam caros.

Num cenário de conflito prolongado de baixa intensidade, o Estreito de Ormuz segue operando sob ameaça, com ataques pontuais e tensão constante. A inflação de custos se torna persistente. A gestão de estoques e a diversificação de mercados, especialmente no agro, tornam-se urgentes.

No pior cenário, de ruptura total, com guerra regional e bloqueio do Estreito, ocorre um choque recessivo global. O petróleo dispara, tornando inevitável uma crise de abastecimento e racionamento no Brasil. A inflação se acelera e a atividade econômica encolhe, com exportações para o Oriente Médio paralisadas.

Mesmo diante da incerteza, é preciso levantar hipóteses e avaliar caminhos. A resiliência, nesse novo contexto, vai além da gestão de crises. Ela está na capacidade de adaptar cadeias de suprimento, manter flexibilidade financeira e enxergar oportunidades em meio ao caos

Sobre o autor: Paulo Henrique Santos Morais é Diretor Executivo da Peers com mais de 12 anos de experiência em consultoria. Líder de Experience & Efficiency com experiência no varejo, educação, infraestrutura e mineração. Formado em Engenharia Mecânica pela UNICAMP, MBA em Finanças pelo INSPER e Especialização em Sustentabilidade pela University of Cambridge.Sobre o autor: Paulo Henrique Santos Morais é Diretor Executivo da Peers com mais de 12 anos de experiência em consultoria. Líder de Experience & Efficiency com experiência no varejo, educação, infraestrutura e mineração. Formado em Engenharia Mecânica pela UNICAMP, MBA em Finanças pelo INSPER e Especialização em Sustentabilidade pela University of Cambridge.

Sobre o autor: Paulo Henrique Santos Morais é Diretor Executivo da Peers com mais de 12 anos de experiência em consultoria. Líder de Experience & Efficiency com experiência no varejo, educação, infraestrutura e mineração. Formado em Engenharia Mecânica pela UNICAMP, MBA em Finanças pelo INSPER e Especialização em Sustentabilidade pela University of Cambridge.

Sobre o autor: Paulo Henrique Santos Morais é Diretor Executivo da Peers com mais de 12 anos de experiência em consultoria. Líder de Experience & Efficiency com experiência no varejo, educação, infraestrutura e mineração. Formado em Engenharia Mecânica pela UNICAMP, MBA em Finanças pelo INSPER e Especialização em Sustentabilidade pela University of Cambridge.