As expectativas dos investidores têm apontado para um Brasil menos atraente, e isso se reflete já na projeção de crescimento com a redução recente do Produto Interno Bruto anunciada pelo governo e o menor número de transações de fusões e aquisições.

Contudo, o Brasil começa a se posicionar como um país que necessita amadurecer o aspecto de formação de parcerias. Apesar da redução no volume total de fusões e aquisições, existe um volume considerável de formação de parcerias que possuem aspectos bastante qualitativos, principalmente para a indústria de óleo e gás, que tem ampliado cada vez mais sua participação no PIB brasileiro.

Os investimentos recentes na 11ª rodada de licitações da Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP), quando 58 dos 159 blocos foram licitados em parcerias, bem como no leilão do Campo de Libra, já apontam essa necessidade uma vez que os investimentos no pré-sal serão extremamente custosos e exigirão um elevado grau de objetividade e ceticismo profissional, relacionados com a gestão dos riscos envolvidos no processo exploratório dos campos.

Sem mencionar o sistema de partilha, onde a Petrobras será a operadora e é obrigada a participar com pelo menos 30%, algumas empresas que tradicionalmente atuam como operadoras começam a abrir portas para parceiros, que não necessariamente são experientes no setor, porém são empresas com apetite financeiro para assumir o risco do investimento. Bancos de investimentos e private equities começam a reconhecer essa oportunidade de investimento direto.

Nesse sentido, os aspectos culturais empresariais são poucos observados, contudo são os mais problemáticos na formação dessas parcerias. O empresariado brasileiro no setor é substancialmente centralizador e carrega uma cultura tradicionalmente hierárquica. Geralmente os parceiros são estrangeiros, corporativos ou investidores financeiros, portanto, a superação das diferenças culturais é chave para criar valor e atingir as metas da parceria. Ao invés de encarar essas diferenças como peças incidentais consequentes da parceria, é importante colocá-las no centro da discussão, diminuindo os riscos e gerando sinergias. O entendimento da forma como uma empresa toma decisões, suas aptidões colaborativas, competitivas ou se trata-se de uma empresa burocrática ou super focada em atingir seus objetivos serão determinantes no alcance dos objetivos da parceria, sendo alguns deles: aumento da capilaridade de venda, ganho de market share, complementariedade de competências ou sinergias de know-how.

Temos acompanhado esses movimentos e acreditamos que existem muitas oportunidades no Brasil para formação de empreendimentos cooperados. Nossa experiência, através do assessoramento aos nossos clientes nesse tipo de transação mostra que três ações são essenciais para a geração de valor:

- Identificação de diferenças culturais no início da formação da parceria, com o objetivo de mitigar riscos culturais o mais rápido possível.

- Análise do impacto financeiro potencial de problemas relacionados a diferenças culturais dentro da parceria, como por exemplo: agilidade na tomada de decisão, performance dos empregados, política internas de remuneração em descompasso, velocidade dos processos internos, modelo mental de negócios, planejamento estratégico, etc.

- Utilização das diferenças culturais como fator gerador de valor na parceria. Por exemplo, a união da expertise operacional de uma estatal de petróleo com o know how financeiro e agilidade de um banco de investimento gera diversos desafios, contudo, se realizado adequadamente, gerará uma vantagem competitiva difícil de ser igualada.

*Inayara Kjaer é sócia da área de Integração e Separação da KPMG no Brasil e Anderson Dutra é diretor da área de Petróleo e Gás da KPMG no Brasil.