A inteligência artificial generativa entrou nas empresas como uma promessa quase mágica, de que bastaria escrever o comando certo para destravar a produtividade, eficiência e inovação. Desde então, boa parte das discussões tem girado em torno de uma nova mania corporativa, o tal do prompt perfeito, com mais contexto, mais exemplos e mais refinamento linguístico. Uma busca incessante pela frase ideal, como se ela fosse a chave para resolver qualquer desafio de negócio.

O problema é que nesse processo, algo fundamental ficou para trás, que é a capacidade de formular corretamente o problema. Não se trata de uma falha tecnológica, é uma falha humana, organizacional e cultural.

Ao aplicar IA a processos de negócio, muitas empresas pulam etapas críticas, elas querem automatizar antes de compreender, querem respostas antes de fazer as perguntas certas e querem escala antes de clareza. O resultado é previsível: soluções que impressionam em testes pontuais, mas não sustentam impacto real no dia a dia.

Quando um problema é mal definido, qualquer prompt por mais sofisticado que seja, vira um placebo corporativo

Isso pode dar a sensação de avanço, gerar apresentações bonitas e produzir respostas plausíveis, mas não escala, não transforma processos e não cria valor duradouro. Apenas mascara sintomas sem tocar na causa.

Existe uma diferença profunda entre engenharia de prompt e engenharia de problema, onde a primeira lida com a forma e a segunda, com a essência. Enquanto a engenharia de prompt se preocupa com como pedir algo à IA, a engenharia de problema exige parar e responder perguntas muito mais difíceis, como “qual é o problema real?”, “onde ele começa?”, “quais são suas causas estruturais?”, “quem é impactado?”, e “o que acontece se nada for feito?”.

Essas perguntas raramente cabem em um prompt, porque exigem reflexão, escuta, análise de processos e disposição para encarar verdades desconfortáveis. Muitas vezes, o problema não está na falta de automação, mas em fluxos mal desenhados, metas conflitantes, dados inconsistentes ou decisões tomadas com base em exceções.

A IA, nesse contexto, vira um espelho incômodo, pois quando bem aplicada, ela expõe fragilidades que sempre estiveram ali, e quando mal aplicada, apenas as encobre com uma camada de sofisticação artificial.

Não é coincidência que muitos projetos de IA generativa morram na fase de prova de conceito, já que eles funcionam bem em ambientes controlados, com exemplos cuidadosamente selecionados, mas colapsam quando confrontados com a complexidade da operação real. Isso não acontece porque o modelo falhou, mas porque o problema nunca foi verdadeiramente entendido.

Há também um fator psicológico em jogo, onde buscar o prompt perfeito é confortável, dá a sensação de controle, de domínio técnico e de progresso rápido. Já encarar o problema real exige desacelerar, questionar premissas, envolver áreas diferentes e muitas vezes, admitir que decisões passadas foram equivocadas. É um caminho menos glamouroso e muito mais transformador.

Empresas que estão colhendo resultados consistentes com IA generativa seguem um padrão silencioso, onde investem menos tempo em “como pedir” e mais tempo em “o que precisa ser resolvido”. Antes de automatizar, redesenham processos; antes de escalar, testam hipóteses; e antes de confiar na resposta da máquina, validam a pergunta.

Nesse cenário, a IA deixa de ser protagonista e passa a ser coadjuvante de luxo, potencializando boas decisões, mas não substituindo o pensamento crítico. Ela amplifica soluções bem estruturadas, mas não corrige problemas mal definidos.

Talvez o maior aprendizado desse momento seja reconhecer que a maturidade no uso de IA não está na sofisticação dos prompts, mas na qualidade das perguntas. E perguntas de qualidade nascem de curiosidade genuína, conhecimento do negócio e coragem para ir além do óbvio.

Enquanto continuarmos tratando IA como um atalho, ela seguirá entregando atalhos, já quando começarmos a tratá-la como uma ferramenta estratégica, inserida em problemas reais e bem compreendidos, aí sim veremos transformação de verdade. No fim das contas, não é sobre falar melhor com a máquina, é sobre pensar melhor como humanos.

Sobre o autor: Fernando Baldin é Country Manager LATAM na AutomationEdge, com mais de 25 anos de experiência nas áreas de Gerência Comercial, Recursos Humanos, Inovação e Operações. Ao longo de sua trajetória, liderou iniciativas estratégicas de transformação organizacional em empresas de grande porte. Conta com diversas certificações de alto nível, como ITIL V3 Expert, ITIL Manager e HDI KCS, além de atuar como membro do conselho consultivo estratégico do Help Desk Institute.